对于ESPRIT来说，短暂的扭亏为盈也许意味着最坏的时期已经过去。但就连CEO本人也不敢说，ESPRIT究竟还需要多久才能恢复元气。

　　80年代前后出生的人应该对ESPRIT并不陌生。它曾经是个价格并不低的时髦品牌，还被认为是中产阶级的时尚启蒙者。但不知从何时开始，ESPRIT却沦为了“时尚绝缘体”，而失去年轻人的市场，也让它一直徘徊在亏损边缘。

　　最近获悉的消息是，ESPRIT再次扭亏为盈了。该品牌母公司香港思捷环球控股有限公司近日发布截至2016年12月31日止6个月的中期业绩，显示上半财年净利润为6100万港元，比起去年同期亏损2.38亿港元，经营情况改善很多，同时这也是它三年来的最高中期盈利。

　　但这次盈利并不直接与收入挂钩——半年收入反而从去年同期的93.15亿港元下降到83.23亿港元。可以说，此次扭亏为盈是建立在ESPRIT不断大规模削减成本的基础上的。

　　过去半年，ESPRIT持续性地关闭亏损零售店铺，舍弃低绩效的批发销售点，以及缩减促销活动力度、降价幅度等。成本控制导致的一个结果是，ESPRIT目前只剩下698个直营店，相比六年前已经削减了三分之一。

　　通过“瘦身”扭转亏损局面的招数，ESPRIT之前就用过。在2015财年巨亏36.96亿港元之后，ESPRIT依靠出售香港办公室、关店裁员等方式，才勉强在截至2016年6月30日的2016财年中获得2100万港元净利润。

　　或许也意识到重拾主营业务的重要性，ESPRIT正积极投入执行“策略计划”以重拾品牌长远竞争力。这是2012年前ZARA高管马浩思（英文名为Jose Manuel MARTINEZ GUTIERREZ）成为ESPRIT CEO后提出的四年转型计划。

　　“现在我们看到我们的转型开始得到回报。”47岁的马浩思在接受SouthChina Morning Post采访时说。对于ESPRIT来说，短暂的扭亏为盈一部分意味着最坏的时期已经过去。但就连马本人也不敢说，ESPRIT究竟还需要多久才能恢复元气。

　　老去的港股时尚王

　　ESPRIT原先只是一家成立于1968年的美国制衣公司。1972年，创始人找到当时默默无闻的香港商人，香港远东有限公司老板邢李原成为ESPRIT的原料采购代理商，并在两年后各自出资一半，成立公司开展亚洲业务。1981年，邢李原在香港铜锣湾开设第一家ESPRIT零售店。

　　1993年，香港远东有限公司旗下思捷亚洲在香港上市，1996年，邢李原买下美国ESPRIT63%的股权，更名为思捷环球控股有限公司，之后又以约合新台币54亿元的价格，购回剩下37%的股权。

　　期间，功成名就的邢李原还在1994年抱得美人归，他另一个广为人知的身份就是女神林青霞的丈夫。

　　北美和欧洲地区的迅速扩张，夯实了ESPRIT的全球化布局。据百度百科资料显示，1992年ESPRIT进军中国大陆市场。因为缺乏竞争者，ESPRIT一下子抓住了消费者市场，并在接下去的十年内保持业绩逐年增长，巅峰时期一度在全国近百个城市拥有数百家直营店和加盟店。

　　与国内休闲品牌相比，美国加州风格的ESPRIT定位为价格偏高的潮牌，款式简洁，质量不错，让当时的年轻人耳目一新；另一方面快时尚品牌还未在中国展露头角，日本品牌优衣库和西班牙品牌ZARA分别在2002年和2006年进入中国，瑞典品牌H&M则到2007年才在上海开了第一家门店。

　　ESPRIT在2008年迎来了巅峰期，营收高达372.27亿港元，净利润为64.50亿港元，在这之后，邢李原逐渐退出公司所有职务，并陆续套现近214亿元。紧随着创始人的离开，ESPRIT在历经长达15年的双数位高速增长后进入衰退期。

　　2011财年，这个曾在1980年代备受美国青少年喜爱的品牌，因为仅剩下可怜的3%-4%的营收份额，不得不放弃竞争激烈的美国市场。但缩减业务并未让ESPRIT轻松上阵，2013年营收为259.02亿港元，净利润亏损达43.88亿港元。这是ESPRIT在1993年香港上市后的第一个财政年度亏损。

　　效仿ZARA模式有效吗？

　　此时，ESPRIT腹背受敌，ZARA和H&M的来势汹汹让它失守北美，最大市场德国和公司所在地大中华区也不乐观。

　　2012年9月，ESPRIT索性直接从竞争对手ZARA母公司印地纺（InditexSA，ITX.MC）请来了曾担任西班牙公司分销和营运总监的马浩思担任CEO。他的加入又后续引入另外三名印地纺高管Juan Chaparro，Elena Lazcanotegui和JoséAntonio Ramos，正式开启四年转型计划。

　　关闭亏损店面成为转型第一步，这直接导致ESPRIT 2014财年收入下降6.5%。值得一提的是，它将优衣库、H&M、ZARA这些快时尚品牌作为最直接的竞争对手，但背后却是完全不一样的运作机制。

　　马浩思转型策略计划的核心为：1.实行“垂直模式”以持续生产具有竞争力的产品；2.透过全方位渠道模式以优化销售渠道业务；3.逐步提升ESPRIT品牌形象。这也被认为是效仿ZARA模式。

　　在一个以批发为主导的运营模式里，制造商负责生产产品，之后分销到各个渠道商。依赖风险小、轻资产的批发业务，ESPRIT在此前迅速扩张。但另一方面，这大大拉长了订单周期，无法让品牌对实时变化的市场及时作出反应。

　　ZARA采用的则是SPA（SpecialtyStore Retailer of Private Label Apparel，“自有品牌专业零售商”）模式，其核心为“制造&零售一体化”。也就是说，它通过直营模式注重品牌塑造和终端运营，以提高流转速度，压缩经营成本。此外，柔性的供应链是ZARA最为人称道的部分，从设计到上架周期为7-12天，一年能推出1.2万个款式。

　　ESPRIT如今也将交货时间从以往的 9-11 个月缩短至 3-4 个月，并适当提升零售业务占比，使得同店销售额保持增长。它同时将订货周期由此前的一年2次变更为一月1次，一年推出约7000个款式。

　　作为首次完整采用垂直模式的财年，2016财年业绩已有初步见效。Esprit女装零售业务取得6.7% 的销售增幅，其中Casual和Collection两大类别则分别为7.7%及8.8% 的零售销售增长。

　　但长久以来依赖经销商关系，让垂直模式的推行仍然需要时间。受到欧洲地区冬季变暖影响，ESPRIT库存积压增加，流动资金减少。目前库存金额约为16.56亿港元，存货周转天数为120天，较去年同期延长了7天。订货模式，以及此前超速扩张留下了后遗症，起码在中国大陆，高企的库存让ESPRIT在近几年几乎沦为频繁打折促销的基本款品牌。

　　为了缓解促销带来的品牌形象和毛利受损，ESPRIT在报告期内继续降低了促销活动力度，例如缩减季中促销期的时间、延迟季尾促销的开展期、取消部分国家及特定产品类别的折扣推广。同时，ESPRIT也在调整实体正价店定期降价的次数，调高折扣特卖场的价格。

　　尽管这些举措最终并未让营收增加，但有效提高了利润，至少保持盈亏平衡的状态。

　　要离年轻人更近点

　　思捷环球旗下产品目前主要分为四类，ESPRIT女装（占集团收入47.4%），ESPRIT 男装（占集团收入12.6%），生活时尚及其他（占集团收入 17.1%），以及edc（占集团收入 22.9%）。

　　这是2002年捷克裔德国人高汉思升任CEO后将原品牌拆分的结果，ESPRIT走经典路线，保留原有风格，edc走青春时尚路线，Collection依附在男女装主品牌之下，主打职业风，覆盖25-40岁的年龄群。

　　一位曾经在ESPRIT工作的员工在网上这样评论：“这是我以前喜欢的牌子，价格在涨，款式很low，T恤质量不好。当初进驻上海他们的确做得很好，但时代在变，以基本款为卖点不合适了。”

　　效仿ZARA供应链模式之外，品牌老化才是ESPRIT要面临的最大问题。港资品牌佐丹奴、曾经“青春时尚”的代名词班尼路、“鞋王”百丽等大牌的颓势都是前车之鉴。

　　当然ESPRIT也在为变得时尚些作出努力，试图离现在的年轻人更近点儿。韩剧《太阳的后裔》播出期间，ESPRIT签约宋慧乔成为亚洲地区代言人；去年9月又找到当红买手店Opening Ceremony 推出ESPRIT by Opening Ceremony系列，想要借此在时尚圈拥有更多的话语权。

　　但不管是当红明星引流，还是跟风时下流行的跨界联手，形式之外，产品设计依然是最核心的部分。

　　同样定位基本款、年龄群模糊，优衣库更强调性价比，近年来也通过与大牌设计师合作提升时尚感；学生群体则更青睐于价格更低一些的快时尚品牌，追求款式、但对质量要求并不高；而30岁以上的女性有一定经济能力，与其买一件中规中矩的ESPRIT衬衫，为何不选择更有设计感的国际品牌呢？

　　与ZARA拥有大量年轻设计师和买手不同，ESPRIT旗下的几个不同品牌却一同出自隶属于德国杜塞尔多夫设计中心的设计部，这就导致几大品牌间风格定位模糊。尽管之后ESPRIT成立了trend产品分部，作为测试快速反应产品的开发流程的实验室，但与ZARA实行买手制带来快速迭代的时尚元素不可同日而语。

　　早在2003年，邢李原就有预见性地在香港铜锣湾利舞台广场开大型旗舰店来强化品牌形象，店内除了售卖服装之外，还有珠宝、配件、家用品，甚至顶级美发沙龙，他当时在接受媒体采访时说：“品牌不仅是卖衣服，还是生活风格和态度。”但时至今日，除了ESPRIT home售卖床上及家居用品外，发型屋“Salon Esprit”早已结业，亚太地区零售店铺依然主要集中于百货公司及折扣特卖场。要知道，如今的年轻一代已经提不起兴趣进这些卖场了。

　　从全球业务来看，报告期内ESPRIT超过50％的销售来自欧洲地区，德国依旧是最大市场，占到总营收的35.5%，而从零售、电商、批发三个渠道来看，收入占比分别为43.4%、24.0%和31.8%。

　　思捷环球CFO邓永镛曾在去年提出，ESPRIT 应对亚太挑战的措施包括发展特许经营，并集中发展电商业务。这次年中报也有明显体现。虽然亚太区电商收入仅为1.19亿港元，但中国区占了其中的80%，有明显增幅。ESPRIT将此归因为实行了ESPRIT friend忠诚计划，巩固了与天猫平台的业务合作，还通过微博或微信等社交媒体提升品牌力。

　　电商拉近了品牌与消费者的距离，通过数字化运营也能够反哺供应链，但另一方面，传统服装品牌在电商渠道竞争加剧，增长乏力，ESPRIT的挑战依然巨大。

　　与电商加速的情况相反，亚太区的零售和批发业务还未恢复。马浩思在业绩发布会公开称未来会继续关店或缩减门店规模，与此同时会在欧洲重拾经营据点，并改善亚太区的产品组合。相比较欧洲市场的稳定，ESPRIT似乎对中国市场持续低靡略有失望，甚至开始发现一些新国家的商机。2016年年底，ESPRIT已通过与印度知名时装及生活时尚电商Myntra.com建立独家合作伙伴关系，试图涉足印度市场。

　　一些分析师却并不认可这样的计划。据Nikkei Asian Review报道称：“欧洲经济已经下滑了很多年，不太可能大幅改善。中期和长期盈利的恢复也不太可能，因为该公司正在减少亚洲的店铺数量，而这些地方的销售额预计将会增加。”(来源： 天下网商)