随着韩都衣舍、茵曼、裂帛等品牌先后推出了自己的高端品牌，沉寂一时的“淘品牌”再度被拉回公众视野，而前述三家品牌则被称为“淘品牌”的新三大代表。

　　在变化迅速的互联网时代，一些早年知名的“淘品牌”如麦包包、绿盒子、芳草集现已风光不再。2013年年底，被喻为销售晴雨表的淘宝指数显示，“淘品牌”的代表性用户量急剧下滑，只相当于2011年高峰期的30%。

　　记者在采访中发现，“淘品牌”阵营分化明显，一些品牌一蹶不振，苦寻出路；一些品牌还在坚守“小而美”的细分市场，生存无忧；而少数品牌则开始通过多品牌运作进入到规模化扩张阶段，像新三大“淘品牌”的2013年销量均已超过10亿元。

　　一位多年研究“淘品牌”的专家认为，3亿～4亿元销量是“淘品牌”的安全线，跨过这条安全线才会生存无忧，有稳定的会员和转化率。更为关键的是，这些品牌抓住了“淘品牌”站在风口浪尖上的时机，用互联网方式重构了后端的供应链体系，培养了自己的运营团队，才使自己具备了多品牌发展的基础，进而能做到持续提升公司销量。

　　多品牌战略

　　当爆款行不通时，阿里淘品牌“小而美”的定位与规模化发展之间的矛盾开始显现。

　　近日，韩都衣舍推出了一个新的线上女装子品牌迪葵纳(Dequanna)，其品牌的定位是“韩风时尚妈妈装”，旗舰店现已上线。其实早在韩都衣舍收购独立设计师品牌素缕和线上中老年女装品牌艾茉(Anymo)时，就有业内人士认为，韩都衣舍这一收购动作意味着启动了自身品类扩张的脚步。 韩都衣舍创始人、CEO赵迎光表示，多品牌策略是韩都衣舍的必然选择。因为女装品牌分散，比较适合多品类扩张。赵迎光表示，韩都衣舍将争取在2020年达到20个成熟的品牌(指年销量过亿元，年销量5000万元以下的种子品牌)，实现100亿元以上的销售规模。

　　与韩都衣舍一样，另两大女装“淘品牌”茵曼和裂帛也于近期推出了新品牌，前者于3月推出了高端女装品牌“生活在左”，目前该品牌已经入驻了天猫、京东等电商平台，而后者则在2月推出升级品牌“莲灿”，价位定在1000～2000元之间。茵曼创始人方建华向媒体透露，推出高端品牌是通过分析现有客户的需求决定的，是围绕着茵曼棉麻生活圈多品牌战略做出的一个战略布局。其实，早在2011年开始，茵曼就已经对产品线和产品品质进行改造，逐步从单一的女装品类，向女鞋、饰品、箱包等类目延伸。在随后收购了“淘品牌”初语后，茵曼正式开启多品牌战略。而裂帛的步子迈得似乎更大，有消息称裂帛将收购男装品牌NOP，将多品牌领域扩展向男装。

　　“淘品牌”当年推出的初衷是因为当时的淘宝平台上品牌太少，阿里通过流量倾斜政策有意扶持一些品牌。在2011年高峰时“淘品牌”数量曾达到几百个。但从2012年起，传统品牌和国际大牌都开始进入互联网销售，加上阿里的扶持重点转移，“淘品牌”开始集体沉寂。

　　最初推“淘品牌”，阿里方面强调的是“小而美”，但许多“淘品牌”却是通过爆款策略成功抢占了市场。通过成功打造一个爆款，提升品牌在该品类的影响力，占据搜索入口，同时反向用销量来优化后端生产成本。这正是工业化生产的游戏规则：以量取胜，赢者通吃。但当爆款很快行不通时，这种“小而美”的定位与规模化发展之间的矛盾开始显现，“淘品牌”增长乏力。期间部分企业也推出过子品牌，比如男装品牌斯波帝卡就于2012年推出过更高端的“阿洛哈”，但一直没有起色。据斯波帝卡CEO吴诗辉介绍，现在公司已经不再推该品牌，只专注主品牌。

　　到了2013年下半年，一些基础夯实牢固的企业才开始重启多品牌战略，这时不论是大环境，还是品牌自身的积累，都足以支撑多品牌运作的体系。

　　整合难题

　　3亿～4亿元的年销量是“淘品牌”的生存安全线，只有到这个标准才会形成核心会员群，具备发展多品牌的基础。

　　虽然，“淘品牌”通过多品牌战略扩大规模处于刚刚起步阶段，但目标都很远大，像韩都衣舍、茵曼都制定了百亿元计划，并有意于2016年前后启动上市。赵迎光表示，线下女装品牌定位相对模糊，还没有强势品牌，但互联网通过各个子品牌可以更精确地定位到细分人群，凭借这个优势，“在互联网品牌中诞生一个百亿级企业是非常有可能的”。他甚至表示，“我们不会刻意去争当第一个上市的互联网品牌，但规模做大后上市是自然而然的事。”不过，对“淘品牌”多品牌战略也有不同观点，电商观察人士鲁振旺就认为，不管是线上还是线下，企业要发展多品牌都很难。

　　一位多年研究“淘品牌”的专家认为，3亿～4亿元的年销量是“淘品牌”的生存安全线，只有到这个标准才会形成核心会员群，具备发展多品牌的基础。他认为，表面上看是多品牌，但其背后其实考验的是企业的供应链和运营团队。因此，企业1亿元的规模虽然很容易，但并不能说就安全了，做到10亿元还是很不容易的。“不说多品牌，单分析那些没成长起来的‘淘品牌’，就有三个方面没搞定，一是供应链没有按互联网方式建立起来，二是团队没有成长起来，三是产品没有创新，没有调性。”他认为，坚持调性对品牌很重要，像韩都衣舍、裂帛、茵曼、阿卡等品牌的调性都很清晰，再比如AK，就主打半军事半休闲风格，照样活得很舒服。

　　跟专家分析的一样，在启动多品牌战略后，裂帛就遇到了与收购来的品牌调性如何融合的问题。有媒体报道，裂帛收购天使之城后，天使之城销售情况大幅下滑，2013年销售额同比2012年下跌将近40%，致使收购方裂帛显得步履维艰。

　　在互联网上强调品牌个性的情况下，如何保持被收购品牌的个性问题非常考验收购方。裂帛在2013年初收购天使之城时，就被业内人士认为其在基因上和裂帛有一定的隔阂。并购之后，从经营理念、团队组建到设计生产，天使之城都发生了巨大的变化。有用户直接提出：“没有了小A(天使之城创始人)的天使之城失去了灵魂。”而裂帛把大量天使之城原有客户导入天猫店铺和裂帛的作法也引起了极大争议。

　　对于整合被收购的品牌，赵迎光认为，韩都衣舍已经解决了这个问题。目前韩都衣舍是以小组制运作，每个小组有独立的产品设计和营销推广权限，其他涉及采购、代工等问题则是整个公司共享一个系统。这样的好处是，被收购来的品牌继续使用原来的团队，保持风格统一，只是涉及供应链的问题才需要纳入整个韩都衣舍的大系统。他举例，2012年5月，素缕被韩都衣舍收购之后，注册新公司进行独立运营，原品牌设计师兼创始人依然全权负责款式的设计和产品的开发。同时，韩都衣舍调拨部分人马，向素缕注入新鲜血液，并入驻旗舰店。自此，素缕开始按“韩都模式”发展，年销售额从2012年的200万跃然增至2013年的8000万元，团队更是超过120人。（中国经营报）