1/3“向上走”，主要涉及的是沿海省份的纺织工业，尤其像浙江、广东、江苏这些纺织工业发展时间比较长、基础比较好的地区，要把研发、营销的总部，以及高端制造留下来，做到“向上走”；1/3“向里走”，涉及的是中西部地区的纺织工业，这些地区可以做一些性价比高的中端制造产业；1/3“向外走”，主要指的是标准品的制造应该大胆地向国外走出去，比如依靠要素成本、就近市场供应、劳动附加值比较低的产品必须走到国外去。我认为，这样的格局才能消化、平衡目前中国纺织服装产业的出路问题。当然，每个企业情况都不一样，所以每个企业在制定企业战略时不能跟风。
生产让人们快乐的产品
纺织工业发展这么多年来，我们所要深层次思考的不应再是如何搞好企业，而是应该首先将自己的人生定位到新的阶段，要把为有良好品质生活而生产作为我们的目的，要把生产让人们快乐的产品作为我们的追求，这样一来企业业家势必会调整企业的经营理念和文化。
最近几年，我对欧洲、日本，包括美国的一些家族企业做了一些考察和调研。比如欧洲，一般而言，资产10亿欧元左右的家族企业都是四代同堂，企业利润的多少不是他们追求的目标，他们主要是将这个企业作为大家共同聚会的场所，所以家族企业里的这些人每天都会很快乐，他们是在非常简单、非常宽松的生产环境里工作，彼此之间看不出谁是老板，谁是打工者，其乐融融，自然而然地生产出精细的、高质量的产品。
而在我们国家，有很多企业是以自己为主导的现场管理。我觉得这种模式要进行调整，那样我们的天地就会变得非常宽广，如果不调整，前方的路可能越走越窄，所以我认为要对企业“再规划”。所谓“再规划”，就是定位问题，定位要清晰。
每个企业之所以存在，都有它的理由；之所以发展及拥有机会，也有它的理由。内在能量的释放能不能持续，关键是要看它的内部管理系统，尤其是人才系统能不能可持续，这些问题都是综合性的，所以非常重要。有些企业可能现在很小，但是拥有巨大的能量，有整合聚焦的能力，可以迅速扩张，当然可以继续做大。但是有些企业是无论如何也扩大不了的，那就眼睛向内，将纺织品当成工艺品去做。只要你有做工艺品的心思，没有一个纺织品是做不好的。
在这个产业链中，做主角去整合平衡是一种定位；做好配角，让人家少不了你，成为他的有机组成部分，这也是一种定位；哪怕做个螺丝钉，也可以做到非你不可，因为少了这颗螺丝钉，机器的紧密度可能不行，所以做好配角也是一种定位。定位就决定着你的战略的开始。
真正读懂客户需求
营销也如此。营销并不是你对客户讲我的产品有多好，营销应该是你能真正地读懂你的客户需要什么，在他还没有很清楚地表达出来的时候，你已经把产品给了他，这才是真正的营销。当前，纺织服装产业链的营销大量存在的是价格战，到最后大家都越来越累。只有真正满足了客户需求的时候，真正把握到他的核心需求的时候，你才会有差异化。到这个时候，你可以开放式地交流，没有必要遮遮掩掩，不用担心自己的企业有什么核心秘密被别人偷去，因为根本偷不去，这是长时间经验的积累，是不可取代的。反而言之，凡是可以取代的，都不是核心竞争力。所以，一个企业能力的培养是从营销开始的。
除了营销以外，支撑一个企业的还有创新，要与时俱进，在各个不同的阶段都要进行创新。在我们纺织服装业，尤其是纺织制造业，过早的创新是自杀，过晚的创新也是自杀，所以难点不在于创新对不对，而在于什么时间做出什么样的创新去满足营销的需求。这一点非常重要，因为有了创新的手段，你才能满足营销的需求，因为需求是不断变化的。需求有时候就像一个古董，不同的时间去看需求，需求也是不同的。什么时候你能读懂需求，你的创新手段又能支持营销，支持你满足客户需求，这对一家企业来讲是至关重要的。
大规模硬件投入不一定对
现在，很多纺织企业在大规模地进行机器换人，我个人是持保留意见的，因为这要看企业的状况，如果这家企业是以立足于规模制造、高效制造来作为自己的核心竞争力，那你可以这样去做。比如浙江，浙江是做“点心”的，不生产“米饭”，也不生产“面条”，就像广东做早茶一样，需要用做工艺品的思维去做。一般来讲，工艺品都是用旧机器来做，越旧越好，因为越旧，人家越难模仿，越难以做到。如果一种产品能用先进生产力来解决，那么这种产品是最容易被模仿的，技术也是最容易被别人所攻破的。
对大多数的中小企业而言，千万不要在硬件上投入很多钱，而是一定要在软件上发力，加强对人才的投入、环境的营造，加强氛围的建立，让你能真正拥有创新的原动力去支撑你的营销。以纱线行业为例，这个行业也是可以细分的，可以按材料区分，还可以按工艺、技术等区分，做成几十万个产品体系，这几十万个体系也都是可以进行细分和再细分的，将企业毕生的功力和实力聚焦到这个点上去，你一定会发光发热。所以，我认为现在的出路是缩小规模，而不是扩大。只有这样才能走出一条相对自由的发展之路，也能让企业达到可持续发展的状态。
（纺织服装周刊）
