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  8年销售额破百亿 李宁如何逆袭成国货新潮流
2020-07-22
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  曾几何时,中国消费者提到运动服装行业,说的不是耐克就是阿迪达斯。而选择购买国产品牌的消费者,都会被贴上土和low的标签。

  但是,从2018年之后,国产品牌的产品设计和创新,不断突破,俘获了一大批新生代消费者。

  随着生活水平的发展,人们对于服装的消费支出逐渐下降,变成一个基础需求。不过,再成熟的行业,总有新的机会,这个机会就是运动服装行业。

  其中,有一家公司,在2019年成为全行业风头最劲的公司,开拓了新的产品类目,逆袭而上。这家公司,就是李宁。

  中国李宁走红

  李宁曾经是运动服装行业的老大,2010年营业额达到巅峰的95亿元。没曾想,3年之后的2013年,营业额却只剩下52亿,几乎被腰斩,股价也跌到了2块钱。

  不过,到2019年的时候,这家原本不怎么受年轻人青睐的运动品牌,忽如一夜春风来,变得年轻起来,营业额和股价迅速攀升。2019年李宁的股价翻了三倍,最高的时候27块钱。

  这种过山车式的波动,背后究竟发生了什么事?

  这两年,李宁公司创办了一个新的国潮品牌,叫做“中国李宁”。

  “中国李宁”的创立,源于2018年2月,纽约时装周上的“中国日”走秀活动。里面有个环节是运动主题,活动方找到李宁,想邀请李宁公司去参加这场秀,李宁公司答应了。

  走秀就得发布新品,李宁公司选了七位设计师,让他们在一个月内设计出56款服装去参加这个时装周。为了让李宁品牌更容易被纽约人记住,这个走秀的系列就被定名为“中国李宁”。

  产品以20世纪八九十年代中国运动员的队服为元素来设计,让人很快联想到1984年李宁的夺冠时刻。设计师还把“中国李宁”四个大字,直接繁体印在衣服上,非常显眼。

  没想到,走秀的照片一发布,国内各大媒体都被点燃了,大家对李宁空前关注,一下子微博热搜、微信公众号都在讨论。很多年前用户在传播秀场图片,很多人都在问,这么潮的衣服去哪儿买?

  热烈的用户反馈,让李宁意识到,这件事的影响力已经超出了他们的设想。那些给时装周生产的概念款很快就卖光了。公司立即把秀场的产品调整为常规产品线,持续加订单。于是,中国李宁的运动服持续热卖,李宁后来就干脆开辟了“中国李宁”这个新品牌。

  在这个过程中,李宁收到了三个层面的正反馈:

  第一,产品供不应求,价位从300元,提升到500~1000元,毛利率和品牌溢价均提升;

  第二,中国李宁打入了高端商场;

  第三,过去的李宁跟便宜、老气挂钩,现在是潮流、时尚的标签,无意间完成品牌升级。

  “中国李宁”的成功,让公司在2018年,首次突破100亿的营业额,预计2019年还会继续上涨。2010年李宁巅峰的时候,没有想到真正要跨过百亿的门槛,还需要等8年的时间。

  和年轻用户共鸣

  那为什么李宁仅仅依靠一场走秀,就能成功逆袭呢?这件事有运气成分,当然还有李宁自身的努力。

  首先,李宁幸运地踩中了三个风口:

  一、新用户,运动服饰是年轻人的潮流,是标榜个性的标签;

  二、时尚潮流,全球的复古潮流时尚,就是引入八九十年代的元素;

  三、国货崛起,李宁品牌的创始人是奥运冠军,是品牌最最好的无形资产,恰恰匹配了国货崛起的文化。

  再看李宁自身的努力。短时间内完成从设计到产品,考验供应链、渠道等各个方面的配合,李宁公司在发展的过程中,打下了坚实的基础。

  在品牌上,李宁从打广告变成用产品说话。过去李宁在消费者心里,只是运动打扮,不够时尚,所以年轻人不喜欢。

  公司很早就意识到这个问题,在2010年就做过一次大型的营销活动,主题是“90后李宁”,希望能吸引年轻的消费者。当时还邀请了好几位明星代言,加上90后李宁的标语,但是并没有挽住公司销量下降的颓势。

  为什么“90后李宁”的营销会失败?因为跟用户打交道的方式,还是老套的喊口号,请明星代言,花钱到处砸广告,没办法跟年轻用户产生共鸣。

  最终,靠着“中国李宁”这个新品牌,跟年轻用户产生链接,重新定义了自己。

  在95后、00后面前,李宁没有历史形象的包袱,这些年轻人不太清楚李宁是谁,也不知道这个品牌曾经陷入低谷。他们只知道李宁的衣服很潮,在网上很火,他们愿意买,也愿意接受李宁新的高端形象。

  跟客户最好的沟通方式,就是把品牌理念设计到产品里面。因为产品本身就是内容,“中国李宁”凸显了年轻人的态度,支持国货品牌,彰显个性。今天的年轻人,买东西并不只是购买产品本身,更是需求一份认同感。

  产品自带的内容属性,是当下消费的重要趋势,功能性需求得到极大满足,人们更需要精神层面的东西。这个时候,如果产品能帮助用户完成身份认同,那这类产品就容易在社交平台上流行开来。

  李宁做对了什么?

  在经营方式上,李宁公司也做出了改变,从加盟转向了直营。

  如果在八年前,李宁遇到纽约时装周的机会,肯定不会有这么好的表现。正是后来遇到的困境,才让李宁不断完成自我改革,打下坚实的基础。

  过去的李宁,是批发型的公司,把货品批发给经销商,经过层层代理,最后由店面卖给消费者。

  品牌logo是李宁的,但是店是经销商的,经销商自负盈亏。李宁虽然不用承担大的风险,但是收到市场反馈也不多,李宁只知道出货量,却不知道货究竟卖出去多少。

  这种模式,一旦判断错误,问题就很大了。

  2008年奥运会之后,李宁就误判了一次。当时李宁在鸟巢开幕式腾空完成最后一棒,这是其他品牌无法做到的顶级宣传,直接带动了李宁2010年销售额峰值的95亿元。

  但是,成功很快就给公司带来了盲目的乐观,生产了大量的产品。乐观的预期,让供应商一下子进货太多,卖不出去的货变成积压,供应商就不再进新品了。

  这个时候,市面上李宁的店面都是卖不出去的老款式,整个体系陷入停滞,公司进入恶性循环,李宁的股价也随之下跌。

  危机时刻,李宁做了两个重要的举措。

  一、增加直营比例。比较2008年和2018年,李宁的整体门店数量都是六七千家,变化不大,但是直营门店的比例从5%升至30%,线上电商销售的比例也达到30%。

  二、忍痛处理库存。2013年,李宁花了十几亿元回购经销商的库存货,凡是新货比例达不到60%的都进行回购,给新货腾出空间。回购的货品低价处理到海外。

  经过这一系列的挑战,到2017年,基本解决了批发模式积累下来的问题,变成一家健康的公司,为2018和2019的爆发做好铺垫。

  过去十年的波折,对李宁公司来说,不仅是最大的考验,更是最有价值的经验。让李宁收获了产品即内容的认知。

  现在的品牌升级,不单是喊口号,而是要把理念真正渗透到产品当中,让产品本身为品牌代言,让用户发自内心的喜欢。

  (来源:中国服装网)

 

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