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  马克华菲把电商做成“店商”
2014-06-30
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  2014年2月15日午后,马克华菲公司CEO杨坤田在朋友圈分享了一条微信,推介了第64届柏林国际电影节入围的几部中国电影,同时,他还留了一个悬念---“第64 届柏林国际电影节将与FJ(马克华菲旗下的男装品牌之一,编者注)撞出什么火花?”

  很快,谜底被揭开了---新一届影帝廖凡身着FJ在柏林街头拍摄了一组时尚大片。随后,这些图片通过各种社交媒体在国内广泛传播开来,引起众多影迷的效仿,由此带动了马克华菲的门店和网店中,与明星同款的西装、长裤、衬衫的热销……

  近几年来,越来越多的消费者网购品牌服装,使传统服装品牌商的电商规模越来越大。对于这些企业而言,电商渠道的强势崛起令他们既喜又忧 品牌宣传和货品销售多了一个新渠道,可是,若想真正从这个渠道受益实属不易。于是,不少企业的决策者们问:电商这东西到底该怎么玩?该如何定位?

  马克华菲的电商渠道定位

  马克华菲对电商渠道的定位也是慢慢清晰起来的。2008年,电商渠道刚刚兴起,意识超前的杨坤田决定大胆试水。不过,当时马克华菲并没有将电商定位于重要的分销渠道,而是一个清库存的“下水道”。

  2010 年,马克华菲首次参加了淘宝的“双十一”活动,结果单日销售额突破千万,占全年线上销售近三分之一!这次“井喷”让公司突然看到了电商的巨大潜力。于是,公司决定将电商重新定位为新的零售业务渠道,作为线下零售渠道的补充,2012 年,线上渠道的销售额从2011年的3600万元猛增至2亿元。随着线上销售额快速增长,公司越来越重视电商渠道的零售职能,并将其提升为与线下渠道同等重要的战略业务模块。

  马克华菲的电商业务模式

  将电商确定为重要渠道后,应该采用相应的渠道组合,同时对货品构成、价格、营销手段进行筹划,合理分配线上线下利益和营销资源,并制定电商的KPI 考核标准。

  渠道:“合”与“和”

  2012年上半年,马克华菲的电商出了些问题。当时,马克华菲的线上渠道虽然分直营(以淘宝系为主)和分销(包括加盟商和其他平台)两部分,但分销商得到的支持和资源却相对较少,价格也受到管制,这使分销商非常不满。而直营渠道虽然得到了较多资源,但业绩却并不理想。于是,电商团队内部在业务发展上出现分歧。

  渠道冲突的集中爆发,促使公司下决心改变失衡的渠道状况。为此他们推行了三项举措:

  一、同时订货。平衡匹配资源,直营和分销商订货不再分先后,分销商想做多大、想得到多少货品资源,就给他多少资源,只要能保证完成指标。

  二、同款同价。在价格管控上,直营和分销商一视同仁,不论是直营店,还是分销店,同一款货品的售价一致。

  三、扩充支流。为了扩大销售规模,电商团队授权了更多的加盟店,并进入其他主流电商平台。

  三项举措成效显著。到2012年底,马克华菲电商渠道的销售额基本实现了双足并立,即直营和分销各占一半。2013年年初,电商团队趁热打铁,又制定了一个叫“三分天下”的渠道策略,把业绩指标分散到三大渠道---直营、分销和特销去完成。特销渠道主要放在电商平台“唯品会”,销售时间较长的过季库存以及电商订货会上剩余的货品。2013年,电商团队与唯品会合作实现了近1亿元的销售额。

  为了减少渠道间的冲突,电商团队改变了管理商品售价的方式。比如,规定分销商可以自行组织营销活动,但活动价格必须经过马克华菲的审批。原则上,分销商只能促销自己的差异化货品,并且有最低价格限制。另外,每个月电商团队都会发布一份卖价表,并规定活动价格水平,同时规定一个月可以申请的活动次数。这些规定适用于所有分销商,使大家能在公平的环境下完成业绩。

  不仅如此,马克华菲还另建了一套管理系统来支持分销渠道。各渠道订完货后,电商团队则通过信息系统对不同渠道进行虚拟分仓。比如,一个加盟商在春季订了2万件货,这些货到了后,会根据该加盟商的SKU数直接虚拟分到他的仓库。销售一两个星期后,如果发现某个货不好卖,这个分销商就可以把它放出去,看有没有人愿意接收。如果另一个加盟商或平台商愿意接收,这个货就直接移到他的虚拟仓;如果没人愿意接收,就得自己想办法,比如降价或通过其他途径解决。

  目前,马克华菲的电商渠道组合主要有四块,除了上面提到的直营、分销和特销,还有官网。马克华菲的官网相当于品牌的“橱窗”,负责品牌的宣传,培养消费者对品牌的情感,虽然官网中也有自营的马克华菲官方商城,但现阶段并不以销售为导向。

  货品结构:兵分三路

  看一个企业的电商运营模式,要看它如何规划渠道中的货品结构,是清库存,卖线下同步款,还是卖线上专供款?我们在调研中发现,几个排名靠前的传统男装品牌在电商渠道的货品构成都类似,只是比例上有较大不同。显然,各品牌都会根据自己的情形制定货品策略,马克华菲也不例外。经过这些年的演变,目前马克华菲的货品构成包括三块:库存、同步款和专供款。

  库存 线上“奥特莱斯”。 2008年刚“触电”时,马克华菲的电商渠道主要用于清库存。但后来,公司逐渐意识到这种做法对公司来说其实弊大于利。

  在马克华菲目前的电商渠道中,库存部分的比例是不固定的,主要看上一年线上线下剩余库存而定。公司取消了线下专门的清库存渠道,库存只在线上销售。每年线下直营渠道的剩余库存都会被回收,加盟渠道的剩余库存则由加盟商自己决定,愿意退就退,不愿意退,加盟商就自己继续销售。这两个渠道回收的所有库存,加上前一年线上渠道未售完的库存以及当年线上专供款的剩余库存,就构成了来年电商货品结构中的库存部分。

  同步款---为线下做“直营”。马克华菲电商渠道的同步款在货品构成中占比最小,而且比例相对固定,约占5%~10%。同步款都是线下新品,价格也跟线下渠道完全相同。同步款之所以占比最小,是因为公司考虑到:如果直接把线下货品同步拿到线上去卖,一则电商团队无法自由定价,运营势必缺乏灵活性;二则可能会冲击线下渠道,损及公司利益;三则电商团队也无法紧跟网购用户的需求,开发适销对路的产品。所以,电商团队认为把线下货品完全拿到线上同步销售,绝非良策。

  专供款---线上线下同步开发。专供款是公司品牌事业部专门为线上渠道开发的货品,不在线下渠道销售。公司品牌事业部在开发每季货品时,根据流行趋势分析和商品企划统一进行开发、打样和组货,以保证线上线下的货品在同一时间传递出同样的风格和调性,同时也保证消费者在线上线下不同渠道购买的都是当季流行的货品。专供款以一定的结算价格卖给电商团队,再由他们组织线上销售。

  货品需求规划:“逆推法”

  与线下传统渠道一样,马克华菲的线上渠道也采用订货会制度,但在订货会之前,先要在年初进行货品需求规划。

  马克华菲的货品需求规划采用的是逆推法,整个流程可以简略表述为:认(指标)---估(销售额)---算(需求)---盘(库存)---筛(可用)---补(新品)---选(款)---订(货)。

  例如,2014年公司下达的线上销售指标是4亿元,电商团队首先将这4亿元分拆,让直营运营部(负责所有直营店铺)和分销渠道部(负责分销商、平台商和特销渠道)根据各自情况认领自己拟达到的指标。接着,再将4亿元分到春夏秋冬四季,这样每一季大致的销售额方案就估算出来了。

  接下来,这个方案将提交给电商团队的商品部,该部门负责货品规划和分配、价格管控、视觉呈现(货品拍摄)等,它会根据销售额方案,再结合历史销售数据、男装的整体网上销售数据(大盘数据)和竞品数据,计算出春夏秋冬四季每一季的货品需求 需要什么样的货品、多少个SKU,以及每个SKU 的深度(单款单色货品的数量)。接着,商品部拿这些数据与公司上一年年底的库存数据进行比对,库存数据会准确显示今年各季还存了什么货、多少款,以及每个款的深度。商品部先从库存中筛选出今年能用的货品,然后就可以规划今年要开发的专供款新品了。

  商品部将四季的专供款新品规划汇总成需求报告,提交给品牌事业部的开发团队。开发团队根据这份需求报告,再结合当年的流行趋势把各款新品开发出来后,请电商团队选出线上渠道所需的款式。

  接着,直营店、加盟商和平台商一起参加订货会。会上货品包括筛选出来的库存和新开发的专供款。大家根据各自的能力和目标,提出订货需求。商品部把所有货品与需求进行匹配后,剩余货品交给唯品会。至此,主要货品的分配完成,剩下的就是给工厂下单生产、拿货、上架和销售了。

  向线下学习顾客管理

  人们一个普遍的认识是,线上会与线下争抢顾客。但是,马克华菲公司利用自己的CRM系统,根据手机号码这一线索,对线上和线下购买的顾客进行了统计。结果显示,两个渠道顾客的重合度只有15%。

  为了做好线上顾客管理,电商团队则向线下学习如何管理顾客。

  为此,马克华菲电商渠道建立了会员营销体系和会员关怀体系。天冷时会提醒用户穿衣服,天暖了会提醒用户把羽绒服拿出去晒一晒,用户过生日会送上快乐祝福;给用户发完货后提醒用户已发货并询问是否收到货、对货品有何意见等。

  马克华菲电商渠道的支撑体系

  电商渠道战略再好,如果没有支撑体系做保障,也不能顺利实施。为此,将电商渠道视为重要渠道的企业,必须在组织结构、职能职责、人力资源配置及关键流程等多方面实施相应举措。为了实现电商渠道定位,马克华菲重新调整了组织结构,花大力气来建设电商新团队,并对供应链做了合理配置。

  1. 组织结构:线下翻版

  2012 年年初,电商团队正式独立,自负盈亏、独立核算,公司的考核指标包括销售额、利润率、库存消化率及市场地位。之所以让电商业务独立,是因为杨坤田认为,电商的发展速度和运营节奏快,需要更短的流程、更快的反应速度和更独特的团队文化。如果与公司现有体系绑在一起,必然会处处受到限制。只有独立出来才可以加快决策,应对市场。

  到2014 年年初,马克华菲电商团队的员工已近100人,较2011年增长了两倍。电商团队现有五个部门,包括直营运营部、分销渠道部、商品部、客服部(专门负责接待和退换货),以及市场部(负责营销策划、CRM 等)。各部门各司其职,业务进展也越来越顺。2013 年的销售额已达4.2 亿元,远远高于公司3 亿元的指标。对于这样的佳绩,电商业务负责人王丹认为有两个核心因素:第一,CEO 杨坤田的大力支持,他力排众议调集了公司所有有力的资源支持电商业务转型;二是电商团队每个环节都有专门的人在做事情,而他做的事情同时支撑着其他人的工作。“我们终于明白,组织就应该是这样”王丹感慨道。

  2. 团队:核心竞争力

  不管是哪个渠道,一切运营都要靠团队完成,只有团队稳定,并充满干劲儿,渠道才有健康发展的根基,从这点上说,团队才是电商渠道的核心竞争力。

  在电商行业的人员流动性普遍很大的环境中,马克华菲的电商团队人员一直很稳定。对此,王丹的回答是“70% 在于相同的价值观,20%在于激励,10% 在于这两年的快速增长”。

  首选是价值观,不是能力。在招聘时,最关注的并不是薪酬成本或技术能力,而是一个人的价值观,看他的价值观是否跟团队一致。激情、协作、责任心,这是进入马克华菲电商团队的三个“硬”指标。

  格外注重岗位与人的匹配度。比如,他们希望商品部招的人能拥有传统线下经验,因为线上和线下的货品规划流程没有太大差别;对于运营人员,他们则要求对方有线上背景,因为线上渠道的运营需要员工懂得互联网特质;而对于部门经理,则要求必须在30岁以上,因为这一级别的人员最重要的是沟通协调能力,而这离不开阅历的积淀。

  “线上达人”更需要关爱。电商团队的管理者很容易产生一个误解,以为做电商的人习惯沉浸在虚拟的网络世界,一个个都很“宅”,不太在意人情冷暖。而事实是这群“线上工作者”更需要来自线下“实打实”的关心。

  为此,公司采取了很多措施。例如,在办公区摆放了很多绿色植物,以减少电脑带来的辐射。每逢年节,员工会收到各种礼物,甚至员工父母也能收到礼物和CEO 杨坤田的亲笔感谢信。每月的业绩突出者照片还会被贴到光荣墙上,业绩好的团队也会获得一笔额外团队基金。通过这些措施,员工干的开心,团队的凝聚力很强。

  激励“新生代”,挑战自我。不过,在设定业绩指标时,团队管理者也会充分考虑年轻员工的心态和特征。王丹说:“60、70后的责任心非常强,不管什么困难他们都能承受,而对于80、90后的孩子,如果你的目标高于他们的预期,他们就会反弹,不但不接受,还会产生消极思想。

  如果你给出的目标刚好是他们能够接受的,他们就愿意去完成,如果你再多关心他们,多支持他们,他们甚至会自发地挑战自己,实现高于目标的业绩。”

  3. 资源向线下借力

  无论在供应链、货品开发、订货、用户管理,还是组织结构方面,电商团队与公司和线下渠道都有着很多交集与资源共享,这大幅节省了资源和成本。以供应链为例,马克华菲没有为电商渠道单建一条供应链,而是线下线上共用一个,他们有效利用线上和线下的时间差,使这条供应链变得更高效。例如,他们将线上货品的订货会和生产时间安排在线下货品之前,这保证了电商货品的充足性和到仓的时效性。另外,线上和线下还共用一个仓储中心,只是里面有一个2万多平方米的仓库是专属电商的,内部的布局、信息系统以及仓库人员,都是按照电商的方式来配备,并且独立于其他线下仓库。

  自电商兴起以来,人们一直将它看作一个全新的商业形态,认为在互联网架构中,其定位和业务模式必然、也必须有异于传统线下模式,于是在发展电商渠道时,不可避免地产生了“贪快求新”、“重技轻人”的心态,以至于忽略了“电商”作为“商”的本质。因此,我们不难看到,现在的电商企业面临的三大问题:

  首先是运营。能不能从纯电商模式回归到零售本质,关注如何提高产品质量,如何更好地服务客户,如何更有效地利用企业资源,这是很多电商管理者面临的首要课题。

  其次是团队。电商的核心竞争力是人。如何能够把一帮始终有斗志、有激情、有能力的人凝聚在一起,而不是一天到晚为招人发愁,这是电商管理者需要研究的另一个课题。

  最后是资源整合。商品开发、营销、供应链等各个环节如何跟线下各部门打通,保证资源的有效组合和利用最大化,而不是给企业产生新的成本和浪费。通过对马克华菲电商团队的观察,我们发现他们对这三大问题都有着清醒的认识,所以他们能够准确定位,并始终将注意力放到团队建设、渠道均衡布局、精细化运营等方面。

  2014年3月16日傍晚,杨坤田在朋友圈又发了一条微信,分享他当日在中欧国际工商学院听李善友教授讲课的几张PPT,其中一张演示了人们目前对互联网理解的三个层次:层次一,数字化。将互联网当作工具,提高效率,降低成本。层次二,互联网化。利用互联网改变运营流程,做电子商务和网络营销。层次三,互联网思维。用互联网改造传统行业,进行商业模式和价值观的创新。

  这三个层次与我们前文提到的电商渠道的三个定位补充渠道、重要渠道、创新渠道相互印证。

  对马克华菲而言,电商目前已经超越了补充渠道,成为公司的重要渠道。至于日后它是否会成为创新渠道,还要看马克华菲整个企业能否上升到第三个层次,能否颠覆传统服装行业,实现商业模式和价值观的创新。

  总之,不管品牌制造商的电商之路未来能走多远,它总要回归到为商的本质 把产品卖给个体的人,就像王丹他们,不断摸索了好久,到最后发现自己找到的是早已熟悉的一条路:做好零售,照应好主顾。

 

 

(联商网)

 

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