先有大举削减加盟门店；后有年中财报不利——公司中期财报显示，截至2015年9月30日，净利润仅1.3亿，同比减少48.29%，为2007年公司上市以来净利润最低的一年。作为国内羽绒服第一品牌，波司登目前的日子并不好过。

　　波司登神话能否继续？主业疲软，应该如何自救？外界对此议论纷纷，疑虑重重，波司登掌门人高德康却显得安之若素，处之泰然。

　　高德康，十二届全国人大代表、波司登集团董事长。

　　“纺织服装业作为典型的制造行业，面临着需求乏力、成本上涨、市场饱和、电商冲击等多种挑战，压力重重。”对于本土服装品牌“过冬”一说，高德康毫不讳言，但是，对于波司登的前景，他抱有充分信心，在他看来，“好的企业，逆境之中不找借口，只找方法。”

　　显然，波司登属于他所讲的“好企业”之列，而他帮波司登找到的方法便是，“以归零心态迎接转型， 以创新铸就品牌。”

　　从白手起家说起

　　高德康，出生于江苏常熟市白茆镇的一个普通农家，从父亲那里学来裁缝手艺，而这一手艺，使得他选择了服装业。

　　1976年，高德康成立了一个小缝纫组，他唯一的固定资产便是至今仍陈列在波司登总部陈列馆里的那8台家用缝纫机。

　　1978年，高德康改组缝纫小组为加工厂。为了厂子的生存，他集采购、缝纫、销售于一身，靠着辆自行车奔波往返于上海、昆山等地。

　　白天，他去拉面料辅料，晚上，加班加点与职工一起缝纫。吃苦能忍受，难以忍受的是城里人的白眼。据高德康回忆，有次自行车爆胎，无奈只好去挤公交，身扛上百斤重的服装成品，满头大汗，当他好不容易挤上车时，车上的城里人闻到他一身汗味，又把他推了下来，嘴里还不屑地嘲讽他“乡巴佬”。这种被人看不起的经历刺痛了高德康的内心，他发誓要脱贫致富，让乡下人生活得像城里人一样，甚至还要好。

　　1992年，对于高德康来说，是他创业史上的一个重要拐点。在这一年，邓小平发表了南巡讲话。同年，高德康投入2000万元，兴建了占地7万平方米的厂房、办公楼和配套设施，引进当时较为先进的生产流水线，使生产规模和生产能力一下子扩大三四倍。同年底，成功注册商标——“波司登”，迈出了打造自主品牌的第一步。

　　不过，打造自主品牌并不容易。没多久，公司就遇到了一场“滑铁卢”式的危机，经济形势不好，产品严重积压。高德康反思后发现，产品定位和企业管理都存在不少问题，大刀阔斧的改革由此展开：将当时羽绒服中的绒朵含量由30%提高到70%(后来又提高到90%)；引入时装要素，在羽绒服的“时尚化”上动足脑筋……

　　1995年冬，焕然一新的波司登走向市场，一炮打响，一下子卖出了68万件，占了当年全国市场份额的16.98%，从此稳坐中国羽绒服市场头把交椅至今。

　　徘徊中寻觅方向

　　2007年10月11日，高德康撞响香港联交所的钟声，经过30年的辛勤耕耘，波司登成功在香港上市。高德康身家也随之飞涨，跃升为亿万富豪。

　　不过，上市并未给波司登带来永久的好运。2008年金融危机突然袭来，全球经济遭到重创，中国的服装行业也未能幸免。

　　雪上加霜的是，受经济低迷、市场萎缩、库存积压以及电子商务冲击等因素的影响，2012年，尚未恢复元气的中国纺织服装业又迎来了金融危机后的第二轮“寒冬”。

　　波司登深受其害，2012年集团销售额93亿元，2013年82亿元，2014年直降至62.93亿元，年平均下降率超过12%。2015年，波司登两度发布盈利预警公告，预计营收、盈利继续双降。

　　波司登目前的主要业务分为三大板块：羽绒服业务、贴牌加工管理业务以及非羽绒服业务。其中，品牌羽绒服业务仍是集团的最大收入来源，占集团收入的47.2%，而余下的37.5%及15.3%分别来自贴牌加工管理业务及非羽绒服业务。

　　以羽绒服作为主营业务，最大的问题是生产经营活动随季节而来的周期性。高德康早已注意到了这个问题，在几年前便已开始推行“四季化”战略，向男装、女装多元发展。

　　据了解，波司登非羽绒板块贡献最大的是波司登男装。目前负责该业务的是高德康的长子高晓东。高晓东对波司登男装的定位是国际化品牌，起步放在了英国，宣称要进行国际化运营。并且，采取了包括重金砸了3亿元在伦敦中心商业区成立海外旗舰店，在纽约开设时尚体验店，现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作。

　　高晓东对波司登男装寄予厚望，希望可以借此迅速扭转消费者对波司登的品牌认知，带动国内波司登男装销售，特别是利润丰厚的商务男装市场，

　　不过，波司登男装的业务并不稳定，最高时销售额做到了年销售5.8亿元，但2012年后连续走弱，2012年销售额为4.8亿元，2013年4.78亿元，2014年2.76亿元。

　　男装业务前景未明，波司登又开始进军女装市场。2009年，参股美国街头潮流快时尚品牌洛卡薇尔；2011年，推出自有快时尚女装品牌瑞琦；随后又以扩股增资的方式获得了摩高休闲品牌、杰西女装品牌56%和51%的股权。

　　有速度，不代表成功。女装市场竞争更加惨烈。瑞琦和杰西均以25-40岁女性为主，几乎与竞争对手的目标客群重叠，并且，女装以大店面、多产品、快周转为经营风向。据悉，ZARA从设计到上柜最短只需要7天时间，H&M完成同样目标也只需要12天。反观波司登女装，以仿版为主的杰西，仅新品从设计到定型的周期就已超过对手一半时间，竞争优势难以建立。

　　2014年，波司登痛定思痛，果断砍掉了洛卡薇尔休闲装、瑞琦女装，只留下了波司登男装、杰西女装和摩高休闲三个“四季化”品牌。

　　成绩单不尽如人意，面对挫折，高德康并未轻言放弃。为了加速实施“四季化”策略，波司登开始积极引进资本注入，加强与第三方合作，继续扩容品牌。

　　2015 年 4 月 24 日晚，波司登发布公告，与日本第三大贸易行伊藤忠商事株式会社、中信证券旗下金石资本签订协议，以15亿港元认购波司登增发的13.03亿新股。

　　认购方之一的伊藤忠商事株式会社是日本第三大贸易公司，归属于日本六大财团的第一劝银财团。这家有着超过 150 年历史的公司已在日本拥有 150 个欧美品牌，包括诸如Lanvin、PaulSmith、Converse、LeSportsac 等。

　　“未来，波司登还将积极寻找新业务以及对外合作的机会，导入更多的新品牌。”高德康的计划是，三年内，将波司登目前占整体业务80%左右的羽绒服调整到60%甚至以下，“未来最好是五五开”。

　　去库存之痛

　　比起推行“四季化”战略，开拓新品牌，波司登在去库存、梳理渠道上的尝试则是成功很多。

　　“去库存是痛苦的选择，却不得不做。”近年来，在业务调整的同时，波司登也一直在积极去库存和梳理渠道。

　　当前，“互联网+”正在通过互联网和传统产业的结合，改造着传统产业的经营方式、发展模式。和许多服装企业掌门人一样，高德康也认为“互联网+服装行业”是未来发展的必然趋势，将为整个行业带来质的飞跃，波司登需要利用“互联网思维”来改造和提升企业，重塑企业的经营管理体系。

　　目前，波司登已在订单管理、原料检测、生产制造、外发加工、仓储物流、营销服务等环节全面导入ERP信息化工程，极大地加强了波司登在服装设计制作、货量统计、大货生产、物流配送等供应链环节的控制能力，其平均库存周转天数由原来的 271 天降至 221 天，大幅减少了50 天。

　　同时，在这个过程中，波司登还在积极布局全渠道的发展，一面进驻天猫、京东、亚马逊、唯品会、1号店及当当网等电商平台，一面大举关闭门店网点，努力实现线上与线下的融合发展。

　　2014年是波司登梳理渠道最关键的一年。有数据显示，2014年，波司登关闭网点5000多家，其中主要是第三方经销商经营的零售网点，减少了3000多家。

　　如今，波司登一系列的清理库存、梳理渠道的措施已逐见成效。据其财报显示，截至9月30日，通过清理库存及实施严格的生产计划，2015年波司登的总库存较2014年同期下降近4亿元至20.52亿元，降幅达14.8%。

　　去库存的代价就是收入减少。公司财报显示，截至2015年9月30日，波司登净利润暴跌48.3%，从2014年同期的2.527亿元跌至1.307亿元，每股收益录得48.7%的跌幅至1.63分 ，上年同期为3.18分。并且，由于期内集团秉承上一财年积极清理库存的策略，导致羽绒服业务毛利下滑， 截至2015年9月30日，集团毛利率惨跌1130个基点至36.1%，营业利润率同样暴跌560个基点至5.2%。

　　库存是中国产业之痛，更是企业之痛。“去库存没有灵丹妙药。”在高德康看来，就是做好去库存的“加减乘除法”，即：品质上要做加法；价格上要做减法；渠道上要做乘法，包括多渠道、第三方、互联网互动营销、特卖等，多方合力；制造源头上要做除法，比如除旧布新，坚决淘汰落后产能，制止盲目生产冲动，拉式补货，确保利润。

　　高德康表示，未来，波司登将会通过快速供应链的反应，从生产企划到原物料原辅料的采购，到生产计划的匹配，到门店的销售等等，做好最完美的供管。

　　走国际市场

　　波司登，其实是美国城市波士顿的谐音，1992年，注册自主品牌之初，高德康之所以会选用这样一个洋气的名字，皆源自他20多年不变的“世界名牌”梦。

　　2015年，高德康距离梦想又近了一步。5月下旬，意大利米兰世博会举办正酣，前来观光旅游的各国游客赫然发现：在米兰地铁站、机场、商业中心、交通枢纽等人流密集的区域，一部关于波司登的时尚大片正在焕发光彩。

　　米兰，时尚之都，大牌名店云集，波司登这样一个本土服装品牌，能够借助米兰世博会，成功“闯入”世界时尚之都的视野与领地，高德康倍感欣慰，“中国服装出口最大的短板就是品牌，不能只看产能，更要关注价格、价值。波司登‘走出去’，从一开始就将目标定位在打造自主品牌，把自己的产品推到国际市场去检验。”

　　据悉，目前，波司登产品已在包括德国、意大利、法国、西班牙、俄罗斯在内的8个欧洲国家400多家中高端品牌集合店中销售。

　　让高德康更欣慰的是，在2015 年中国外贸形势严峻，出口总额和 OEM 出口稳中有降的情况下，波司登自主品牌出口额却出现了逆势增长，同比增长24.63%。对此，高德康仍将之归功于品牌的力量。

　　创世界名牌，是每个中国纺织服装企业的“中国梦”。拥有同一个梦想的高德康提醒人们，中国企业在“走出去”打造国际化品牌的过程中，要拿捏好“中国品牌”和国际标准的“分寸”，做有全球责任担当的企业和“有温度”的品牌，为全球消费者提供令人感动的高品质的独具品牌个性的产品。

　　他的心得是，中国品牌“走出去”，要和国家战略深度融合，优势企业和品牌可海外建立研发中心、生产基地、营销网络及国际服务体系，提高国际化经营能力和服务水平，向全球产业链体系中高端迈进。

　　市场如战场，没有永远的冠军。“只有创新才能改变自己，只有创新才有未来。”面对这个剧变的时代，高德康已经为波司登指明了方向：以归零的心态，变革商业模式，全面转向以客户需求为核心，在新起点上全力以赴推进“二次创业”，带动企业下一轮的成长，稳固行业领先优势。

　　TIPS |

　　另面高德康

　　和高德康最近的一次见面，是在2016年全国“两会”。作为一名全国人大代表，为国计民生积极建言献策的高德康，一直是媒体记者追逐的热点人物。

　　在2016年全国“两会”中，高德康带来了三个提案，即《关于建立和完善废旧纺织品回收再利用体系的建议》、《关于扶持实体经济要更精准定向中小企业的建议》、《关于加强非公企业档案工作和知识管理的建议》。

　　中国是纺织服装产品消费和出口大国，但废旧纺织回收再利用尚处于初级阶段，存在产业政策和标准缺失、产业链体系不成熟、技术水平和产品附加值低、社会舆论接受度不高等问题。为此，高德康建议，加强废旧纺织品产业政策支持及相关法律、标准制定；鼓励回收再利用产学研技术创新和产业集聚，促进产业链生态化；利用“互联网+产业”模式搭建废旧纺织品回收交易平台，优化健全社会回收体系；加强宣传教育，引导消费者践行低碳节俭“零抛弃”生活方式。

　　中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，是大众创业、万众创新的主要平台。但是随着经济进入新常态，供给侧和需求侧不匹配加剧，中小企业生存环境严峻。时刻心系中小企业的高德康建议，把中小企业作为加强实体经济的重要方向，发挥市场在资源配置中的决定性作用，进一步规范公平竞争的市场环境；加强金融创新，加大帮扶力度，降低企业融资成本；从提高企业自身效率和降低企业外部税费两端发力降低企业运营成本，提升企业核心竞争力，推进企业转型升级。

　　此外，当前非公企业档案管理普遍存在建档工作滞后、管理不规范、人才队伍专业素质低等问题，无法适应企业转型发展的需要。对此深有体会的高德康也希望能够引起人们对这个问题的关注和重视，建议进一步深化非公企业档案工作制度化、标准化、规范化、信息化建设，提升非公企业档案管理水平。（来源：《小康·财智》）