一

　　陈晓锋，博凡纺织的董事长。公司办公地就在常熟招商城的万豪轻纺城，轻纺城一共有四栋大楼，集聚了多家纺织产品公司。

　　大多数公司就是一个店面，摊开布匹和客户就开始谈生意。博凡纺织的办公区大约有三四个店面大小，和这里多数的店面不同，他的公司装修得较为雅致，一进门是一扇木制屏风，员工的办公桌也是有纹路的大台面。陈晓锋自己则是一副潮男打扮，腕上一串手串，泡起茶来得心应手。

　　二十年前，陈晓锋从学校毕业，工厂里工作了一年多，而后向父母朋友筹措了一些钱，开始创业，从“小打小闹”开始做到今天“个把亿”的生意。常熟人有做生意的基因，几乎家家户户都是小老板，他的父母以前也是做布生意的。直到今天，在招商城的街面上，仍然可以看到一店一公司的格局。

　　刚开始创业的时候一家小工厂，到全部做贸易生意，陈晓锋一直信奉贸易是最好的，“只要有好的销售，全中国的工厂都是你的后盾及供应商。”不过，只有一家皮包公司，没有自己的品牌，很难接到好的大订单。2005年，他又回去重新买地盖工厂。

　　由于一直做内销，大部分客户都是常年累积的本地老客户，不制定过度的扩张计划，陈晓锋夫妇这些年一直顺风顺水。同期，常熟有很多企业没能熬过2006年羽绒服供给过大的市场危机，或者倒在以高杠杆盲目扩张的路上——这大量发生在2008年左右。“死的一些（企业）老板是心大，今年做一个亿，明年三个亿，盲目扩张。”

　　江浙很多企业已经放弃将纺织作为主业，转而投资其他，以前流行采矿，后又有炒房大军。近期因遭监管层问询而受到关注的上市公司万家文化，在2006年资产置换之前，就是一家主营纺织业务的公司。

　　回忆这段往事时，陈晓锋正驱车前往尚湖边、自己名下的一家会所，时值二月春寒料峭，尚湖风景区的旅游生意很清淡。临湖的一个包厢里，他的夫人陆惠华备下一桌便餐，陈晓锋一边就餐，一边听陆惠华讲述她的“生活馆”规划进展。这家名为花开嫣然荷香慧所的湖边会馆，将成为其“提供江南美学的生活方式”的起点。

　　全中国60%的羽绒服都在常熟生产。博凡纺织为波司登这样的客户提供羽绒服的面料，除此以外，博凡纺织的“梵服饰”品牌也为诸如七匹狼、海澜之家等男装品牌厂商提供针织面料。“泊来”品牌主要做化纤、皮革类产品。陈晓锋与另一人合作的企业则主营经编布，一种家纺类产品的布料。

　　服装加工业的一些变化，也在不断改造他们的生产和销售模式。

　　一个很明显的趋势是小批量、定制化。这一两年，诸如Zara、H&M之类的快时尚品牌，改变了业界对服装需求的认知，时尚的流行周期在不断压缩。曾经辉煌一时的服装品牌，很多没有适应这一变化。

　　快时尚品牌采用快速供应链模式，他们生产一批衣服，7天到12天的短时间就可以完成生产。很多淘宝的品牌更是两天就可以生产一批新衣服，因为他们要赶制最新款。他们要求更高效的供应链，更多匹配的模式，因此服装加工厂商和面料厂商也在发生转变，以前大批量的生产变成小批量、短平快的生产模式。

　　陈陆二人的夫妻作坊时期，工厂以产定销是常态，现在更多的工厂则是以销来定产。陆惠华长于销售，博凡早早地开始了转型，现在博凡的工厂会生产贸易的一部分，同时外面工厂也生产贸易的一部分，以此适应弹性的订单量。

　　小批量时代的另一大特点是交货时间短。即便品质很好，出货时间慢或者超出客户的一个可承受范围，都很难在这个行业里保持良好的口碑。博凡纺织的公司架构中有市场部和品牌部，品牌部会与客户达成一个长期协议，如果超出出货时间，公司将根据合同赔偿，这样的做法也在越来越多的公司里采用。

　　市场部的订单很多则没有书面签约，只有口头承诺，很多都是提前一天两天下单，没有计划性。这就需要公司老板有强有力的把控：当同时有上百家客户一下都要拿产品，在最短的时间内完成大订单，又在该在刹车的时候快速刹住。

　　陆惠华和陈晓锋做市场出身，十八年来已经摸清了市场的规律。即便是临时的大订单，也能够根据经验、客户的需求和自己的综合把控，抓住一个月或两个月的旺季，再在关键点上把库存准备到最少。“这个季节总共备了多少，相对这个库存比例是多少，根据盈利一比，这些也是正常库存了。如果你算下来这一季节的库存大于了盈利部分，那肯定是不可控了。”

　　在小批量、定制化的趋势下，陆惠华也看到了未来成衣市场的前景。她以花开嫣然会所为基地，集合了一批志同道合的朋友，打算做一个生活集成店，把一些“有收集感的衣服、有品质感的品牌”集成到这个生活馆里，扶持一些原创设计师的终端门店品牌，在过去的站卖街模式和大商场模式以外，打造全新的一个消费模式。陆惠华认为，这样他们从上游的原材料到自己所处的中游，再到品牌服饰，加上一个网络的销售，可以完成一个产业的闭环。

　　二

　　浙江万姿布业的办公楼是一幢独栋五层小楼，一层除了前台、等待区，还有用于展示的各色面料和成衣。2月最后一天，总裁叶时平在这里再次和他来自日本的合作商见面，他们的研发合作从两年前开始，包括天丝、人造棉、混纺和交织类面料。

　　从1998年公司创立开始就引进日本的原材料，这家绍兴公司并未陷入低端市场的价格争夺战中。即便如此，在最近一年的原材料上涨潮中，他们仍然感受到不小的压力。

　　从去年11月份开始，原材料开始涨价，春节过后，又一波涨价潮蠢蠢欲动，市场也一致看涨化纤原料行情。反观面料行情，原料端带来的上涨非但没有让坯布价格得到同步上涨，相反巨大的成本压力已让企业举步维艰。

　　元宵节后的坯布市场，开工逐渐恢复至正常甚至比往年偏高，而目前织造企业多数承接的是年前的订单，自身库存逐步增加，不免为后市担忧。价格方面虽没有降低，但量的打开也吸引了较多贸易商的参与。

　　印染行业是纺织产品深加工的关键环节，由于废水废气问题严重，不管在盛泽还是绍兴，都是重点整治的对象，印染产能也在不断缩减。去年绍兴柯桥在开展印染产业整治提升行动中，对64家企业实施了停产整治，淘汰落后设备2023台（套）。

　　多方因素之下，做原材料的上游公司有利润空间，市场不好的时候，消费者购买衣服要求降价，服装品牌第一个降价的是面料商，面料便宜、辅料便宜才能把成衣成本降下来，压榨的是中间环节的利润。“利润都集中在产业链的前端原料和终端品牌，风险都被转嫁到产业链中间环节的面料商，利润也因此被不断压缩。”叶时平说。

　　在这一背景下，万姿开始考虑向产业两端布局。从纱线、到坯布，到服装，价格都在涨，陆续往后传导。如果能够实现全产业链运作，未来万姿在任何一轮原材料涨价风潮中都将受益。

　　在上游的原材料方面，万姿已经开始有所触及。成衣也一定会成为接下来的利润来源，在万姿的一楼已经有部分样衣是展示给客户。最早成立的浙江万姿布业有限公司走女装化纤路线，他们的客户包括欧时力、雅莹等国内知名女装品牌。2005年叶时平成立了绍兴好利时，主攻男装运动休闲，如夹克、风衣、羽绒服、运动装的面料。2011年他们又成立了上海弈派贸易有限公司，主营进口面料和混纺料。产品差异化定位，但是客群基本相同。

　　已经有服装品牌向万姿提出要他们提供成衣，这意味着 ODM（Original　Design　Manufacturer，原始设计制造商），由制造方负责设计、生产的一站式服务生产方式，这也对企业的研发创新能力提出更高的要求。

　　虽然没有经验，万姿也不得不主动拥抱这一模式，这一两年他们已经在保证产品质量的前提下压缩自己的利润率，通过成衣分流一些业务，也是降低公司风险的一个方面。

　　三

　　叶时平和日本合作商见面的第二天，绍兴市柯桥区中国轻纺城的建设管理委员会副主任徐海芳也带着团队上门来，他们此行的目的是走访企业，了解企业现阶段的需求，为正在进行的轻纺城“三次创业”收集政策方面的意见。

　　柯桥区从1986年开始有轻纺市场，到2000年这个阶段，被官方定义为第一次创业期，这是一个从无到有的阶段，主要表现为现金、现货、现场的“三现”交易模式。2000年之后，绍兴县政府驻地从绍兴越城搬到柯桥，加上2001年中国入世的大背景，为柯桥带来了二次创业的契机，从2000年到2015年，这段时间除了市场扩展之外，这里开始公司化的交易模式，国际贸易成为新的增长空间，这一时期被定义为二次创业期。

　　这一次柯桥区的规划中，三次创业提出“轻纺城+6个方面”的概念，包括轻纺城+实体市场、轻纺城+现代物流、轻纺城+时尚创意、轻纺城+现代金融、轻纺城+会展经济，和轻纺城+电子商务。其中时尚创意部分由科技局牵头，着力扶持创新和创意类企业。

　　针对当前纺织企业亟待政府引导和支持的建议，叶时平提出两点。一是知识产权保护，这是维持企业创新原动力的重要因素。二是政府可以牵头介绍高校的专业人才，并重点鼓励扶持有创新意识的企业在产品研发等方面的自主创新活动。

　　因为缺乏有效的知识产权保护，类似万姿这样的企业很多时候和客户谈生意还是基于双方的信任关系。他形容这是“押宝”：“新品在投放的时候，我看哪个人品最好，信誉度最高，我可能跟他签保密协议，你要保护我。说难听点，我这个押宝要押准。一个新品过了一季或者一个半季，被市场模仿了，我们还可承受。我们不可承受的是，我们自己花了一年多时间研发，然后人家花半个月时间复制。”

　　他拿出自己的手机，里面有一份委托律所申请知识产权的合同，这是为了保护最近他们花了一年半时间研发出来的新品的一份合同。

　　申请专利易，成功诉讼难。中国纺织信息中心国家纺织面料馆市场总监王莺儒介绍，涉及专利被盗用的情况，上法庭后需要核定。比如外观保护方面，抄袭超过60%以上属于抄袭，纺织品可以仿40%、50%，过去外观保护的标准是50%，这两年反而还降低标准，这是我国专利保护存在的漏洞。目前中国纺织品多数只有外观保护，对于制造工艺等方面的专利申请较少或得不到有效的保护措辞。

　　更让企业头疼的是，纺织市场上很多公司可能仅仅只仿3万至5万平方米，公司多了，原企业的问责成本很高。

　　柯桥轻纺城从最早的1994年，一开始大家互相抄袭花型，甚至在隔壁卖同样的价钱，工商局经常为商户之间的打架焦头烂额，到现在市场上已经形成规则，自觉避免恶性竞争。即便如此，类似万姿这样具有创新意识的企业仍然相信只有推进知识产权等方面的申请和保护，才能保护自己的企业。

　　另一方面，叶时平认为目前纺织行业学校和企业的联动仍然不足，提出想要政府搭建平台，牵线企业和高校，进一步提升他们的研发能力。万姿甚至在考虑自己做技术研发中心，在新产品开发和信息化等领域进行持续和联动创新，唯有不断创新才能主动拥抱市场。

　　四

　　虽然有六个方面都要兼顾，但柯桥区的三次创业是以互联网的介入为分割线。在绍兴，市场管理者们观察到，市场上的人流量越来越少，但是成交总量在递增。

　　去年绍兴柯桥区的成交额1500多亿元，比上年增长8%，其中面料有900多亿元，哪怕经营户的数量去年在减少。很多交易都转移到线上，互联网的介入改变了市场的交易模式。从这个角度，柯桥区提出三次创业的概念。

　　柯桥区的中国轻纺城是一家政府控股的上市企业。轻纺城的子公司浙江中国轻纺城网络有限公司从2001年就开始做B2B的垂直电商“全球纺织网”，到2011年建立了新的项目“网上轻纺城”。项目目的非常明确，要把整个中国轻纺城市场电商化、互联网化。这样的想法一方面来源于生产环节电商化提高效率的设想，另一方面也是基于轻纺城市场的成本越来越高的背景，据介绍，现在轻纺城贵一点的地段商铺租金一年上百万元人民币。

　　理论上来讲，互联网可以解决前述纺织业遇到的很多问题。土地成本是一个方面，沟通和信任成本更是关键。

　　纺织业从大批量、标准化的时代过渡到快时尚、小批量、定制化的背景下，很多企业“拿布”已经不再像过去那样下一个单就是十几万米、二十万米。曾经在市场上，采购商提出要买一米面料，商家会把采购商赶出去，因为怕同行竞争，偷样去仿。

　　网上轻纺城建立了一个现货市场，采购商可以在这里一米起买，按照平台的规则供应商必须发货。现货市场对独立设计师、淘宝品牌最有吸引力，他们大多处于初创期，没有大批量的订单，也没有足够的成本消化库存。

　　绍兴的陆惠华和陈晓锋加入的电商则是“真的网”，这是一家专注服装业的电商平台。

　　不同于上游和中游的厂商由于“to　B”的业务性质，终端产品由于更贴近消费者，与互联网合作的模式还有很多，例如杭州的东方百富袜业。他们长年为30多个国际一线运动品牌做贴牌生产，并且为有需求的品牌客户提供全球化ODM定制化服务，把这种依托互联网技术的ODM服务称之为B2M全球定制服务。

　　网易集团旗下网易严选就是百富的ODM客户中异军突起的互联网企业。这家刚成立不久的电商平台，虽然起步晚，但由于其中产阶级生活方式的差异化定位，在短短不到一年时间内吸引到大量粉丝。从去年10月份双方第一次接触，到今年一季度，网易严选与东方百富的合作订单已经从零发展到百万双级。

　　这家互联网公司不遗余力地宣传中国制造业的高水平，他们认为，很多国外的知名品牌都是由中国的代工厂加工，加上网易的海量用户数据，完全有能力提供高品质、高性价比的产品。

　　日本时尚巨头迅销集团（Fast　Retailing）于2月底公布了146家优衣库（Uniqlo）品牌供应商的名字和地址。这份名单上的供应商分布于7个国家，分别是孟加拉（8）、柬埔寨（4）、中国（88）、印尼（13）、日本（3）、泰国（2）和越南（28），其中有不少是品牌的长期合作商——约占订单价值的80%。中国供应商主要集中在江苏省、浙江省、山东省和广东省。

　　五

　　与万姿不同，东方百富是经历了行业转型阵痛的企业。创始人张伟军出身于浙江诸暨，诸暨下面的大唐是袜子之乡，张伟军一开始也在诸暨以儿童袜、棉袜、丝袜等低端制造起步。十几年前，他开始认定不能永远做低附加值的OEM，不然不会有出路。2008年他就开始转型，专注做运动袜，并且与浙江大学进行产学研合作。客户群从一开始的商超客户为主，逐渐发展到后来的知名运动品牌和户外品牌为主。

　　到了2013年以后，张伟军大胆地以融资租赁的方式从意大利进口了300台一体成型自动设备，设备价值是同类国产设备的9倍。东方百富副总经理樊志明印象深刻的是，当设备还在海上的时候，张伟军已经拿到很多高端品牌客户的大订单。

　　业务不断做大后，东方百富对大客户依赖程度进行反思，企业在这一模式下很难承受任何一家大客户的订单丢失。于是，东方百富提出B2M全球定制模式，这种买家对制造商定制化新模式，是对传统OEM模式的全面升级，通过构建运动袜产品设计模型和功能纱线大数据库，以专业化、功能性、全版型覆盖所有人群的分类运动袜专业需求。

　　东方百富的经验显示，小批量定制化的时代里，想要做到不设起订量，将传统的120天交货周期缩短为7天交货，解决客户库存积压的痛点，真正以工业化效率实现大规模定制，产品研发能力和设备是一方面；对供应链整合到位，订单管理、生产执行、质保体系、物流配送和客服体系完全数字化，这些商业模式上的创新也将扮演重要角色。今年，东方百富又提出自主品牌全球合伙人的发展计划，已经初步在瑞士、英国等国进行尝试。

　　陆惠华也有集合供应链甚至跨行业经营的愿景。如果顺利，她的衣花开嫣然生活馆今年下半年就要试营业，在尚湖水街太极禅苑对面的1000平米面积上，她希望能够打造一个集合了中外原创设计师集成店、国内外品牌服饰集成店、时尚创意空间、文化沙龙、江南服饰主题咖啡馆、时尚生活书吧的生活空间。而后将衣食住行囊括进生活馆的各个角落。

　　绍兴的万姿布业、常熟的博凡纺织、杭州的东方百富，这三家企业虽然体量并不庞大，却代表了中国纺织业正在崛起的一股力量。中国纺织信息中心产业创新办副主任王淼在行业十年间，走访过全国各地大量企业，在他看来，做得好的企业，往往是内销与外贸并行，产品、管理方式和合作意识方面都有创新。

　　“创新最终源于企业的内生机制。”王淼说。当绍兴市柯桥区仍然愿意规划三次创业的时候，万姿布业关于知识产权保护和产学界联合的建议可以为中国轻纺城的政策支持工作打开新的突破口。而当常熟政府不再将纺织业视为重要工作的时候，常熟招商城仍然是中国最大的羽绒服生产基地。陈晓锋开车回招商城的时候说，这里从八几年开始，一个小地摊开始摆起，是慢慢形成的，然后政府参与进来慢慢规划的。这是从摆地摊开始起来的，血液里面根深蒂固，不会散掉。

　　（来源：经济观察报）