库存，是服装企业最痛的吻。
 

　　在服装品牌们的库房里，堆叠着超过2万亿元的库存，并且仍在以每年5%的速度递增。就算全国服装工厂停产，这也足以让市场消化3~5年。

　　企业在挣扎，美邦把库存转移到加盟商门店，海澜之家将库存退回供应商仓库。以快时尚著称的ZARA、H&M，通过快速反应的供应链，尽量压缩库存生长的空间。

　　这些都不治本，先生产再销售的模式依然在滋生新的库存，供应链上已经挤不出更多空间了。行业的目光，开始集中在以销定产的C2M模式。

　　量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁缝点燃了星火。但点燃光亮之后我们才发现，C2M要探寻的路远比想象的复杂。

　　效率与成本博弈

　　这个领域，难有几个企业敢宣称盈亏平衡。摁下了库存成本，供应链成本又浮了起来。

　　大多数企业把生产交给了代工厂，转移成本给上游，将心思花在设计和营销上，企业轻装上阵快速扩张。

　　但它们在供应链的地位，不像苹果之于富士康。作为小订单客户，这些企业没有话语权。它们在品质、产品迭代、生产时间等把控方面，都只能在与供应链的博弈中进行。

　　在这个行业里，似乎从传统代工厂转型而来的C2M定制公司会好过一些。广东中山就有这么一家工厂，据称其本是柒牌、雅戈尔等品牌的代工厂，后来调整了生产线满足定制服装的生产。

　　C2M定制的供应链成本问题，在于效率不高。每件定制服装尺寸不一，流水线难以完成大批量、标准化的生产。

　　在中山这家工厂里，一卷粉紫色的布料正缓缓划过自动裁床，红外线根据主控电脑的数据，画版裁衣。裁片与用户的数据表被一起装进一个塑料篮子，随着流程转入人工缝制阶段。

　　这层楼有几十个员工在缝纫机前忙碌，有的专门缝制衣袖，有的专门缝制领口……气悬浮设备已帮11号工位配好下一个需要缝制的衣袖，她将刚缝好的衣袖放回篮子任其流去下一道工序，头都不抬地取下裁片，继续工作。

　　每一道工序，裁片待在员工手中的时间，不足1分钟，整件衬衫制成，无需30分钟。但作为用户，他们被服装定制公司告知的第一件事却是，穿到衬衫要等15天。

　　这中间，其实是公司消化供应链成本的缓冲地带。

　　一般而言：在用户等待的15天里，数据第2天被量体师传到工厂，工厂最迟第13天生产、发货，最后两天物流配送。

　　中间的12天，用来组织生产。

　　以量品定制为例，其为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择，组合下来有10多万件不同的衬衫。但它们也遵循“二八原则”，80%的销售来自于20%的款式。

　　就像是去饭店点菜，菜单是先定好的。运营过程中，厨师会发现，到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。这些菜品中可能有青椒肉丝和土豆肉丝，厨师会事先让一个墩子师傅专切肉丝，再与不同的配菜组合，这样就会高效。

　　厨师在组织菜品的加工过程。

　　工厂会在这12天里，等待足够多的点同样“菜品”的人，从而组织生产。当选择A布料的订单凑足一卷布时，自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后，机床前来两个壮汉再换一卷其他的布。

　　此外，穿这种布料的用户里，有人会喜欢圆袖口，也有人会喜欢方袖口，它们将再次排列组合，等待同类项“拼单”。

　　这样的等待，将一直持续到第13天。到时，不管单量够不够，为了保证用户第15天能收到衣服，它们都得被搬上流水线了。

　　组织生产过程中，最大的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题，订单波动，产能跟着市场走。

　　还记得2016年第一季度，知名内衣品牌维多利亚的秘密同店销量下滑1%。这使其全球最大代工厂维珍妮，上半年利润暴跌90%，并引发大量裁员。到下半年，维珍妮拿到安德玛、阿迪达斯等订单后，又开始在东南亚大肆建厂扩充产能。

　　那年7月之前，大多数富士康流水线员工只拿着每月1800元~2500元不等的工资，想加班都没活干。

　　而iPhone7订单涌入后，郑州富士康推出奖励，每推荐一个人入厂，可获得600元奖金。河南能源化工集团甚至召开会议，要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。

　　市场需求过大，需要扩充产能；市场需求过小，就只能死撑机器空转的成本。代工厂之殇，所有行业无一幸免，不管是服装、手机，还是雨伞、充电宝、自行车……

　　C2M定制的市场远未打开，订单量往往低于产能，养着工人和机器随时可能没活干，企业只能体验冲浪般的刺激。

　　在这样的情况下，工厂同时承接品牌代工和C2M定制业务，或许会好得多。

　　一般从代工工厂转型而来的服装定制公司，都会将将C2M模式与大货模式相结合，削峰填谷。作为品牌商的代工厂，大货订单基本会排着队。只要C2M模式下销量低于产能，它将把剩下的产能分配给大货模式，保证整个生产线饱和运转。反之，若是订单量超过产能，加班生产等常规手段外，低利润率的大货模式完全可以协助生产。

　　渠道博弈是痛点

　　服装定制领域，捕获用户的渠道有两种。

　　一是以虾想网络定制为代表的全程网上交易模式：用户网上下单时，输入自己的尺寸数据，直接传到工厂进行生产。

　　但从主流而言，还是第二种，就是量品、衣邦人等企业推出的量体师上门服务。每当用户发起预约，当地量体师将及时响应，与用户确定时间、地点，并在24小时之内服务。

　　人具有最大的不确定性，如何组织量体师标准化作业，是一道难题。量体师飞单，就是服装定制企业的集体焦虑。

　　在一家传统旗袍定制门店里，量体师小杨很会与用户打交道。预约上门时，她偶尔还会为用户带上一些小礼品，挂件、布偶，甚至橄榄油。只要是她服务过的用户，第二次购买总会直接给她打电话，让她帮忙下单。

　　小杨下单，并不是同一个门店。很有可能，她会将用户订单给到了另一个门店，这个门店给予她高出原有提成5%以上的报酬。

　　用户信任小杨，同样信任她所推荐的商家，这成了“员工赋能平台”的尴尬。

　　那么取代量体师？这不现实。量体师是渠道，尽管以后AI、大数据能替代量体师的数据采集工作，这一群人依旧有价值。

　　因为“去渠道”不光是成本问题，还是服务问题。当量体师有温度的服务传递到用户时，就会产生用户价值溢价。

　　企业间的火药桶，转向具有市场竞争力的提成比例，谁的提成比例给得高，谁就不容易被飞单。大量企业开启补贴模式，为量体师加薪，为用户降价。

　　但超出企业盈亏线的补贴，最后的结果并不美好。滴滴与快的合并、美团与大众点评抱团，市场告诉我们，尽管在资本的寒冬，补贴也难以挤出竞争者。

　　目前，这方面各有各薪酬设计。比如量品引入内部竞争机制，衣邦人有似乎后末尾淘汰制推出。但如何从根本上解决这个问题，还是提成比例。

　　这要求企业进一步提升效率，缩减在生产等待匹配同类项的成本，使得和普通大货代工模式一样。最终你会发现，“生产效率高—量体师提成比例高—销售订单规模大—生产效率高”，这其实是一个相辅相成的循环状态。

　　只是，现在考验公司的是，先提高提成比例，还是先等订单规模？

（来源：巴耳渣渣）