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  王钦:高质量发展的企业之道
2018-01-21
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  CTEI网讯 2018年1月21日,中纺圆桌论坛第十三届年会在北京召开,本次论坛的主题是:推进新时代纺织工业高质量发展。中国社会科学院工经所企管研究室主任、博士王钦作了题为《高质量发展的企业之道》 演讲,以下为主要内容。

 

  很高兴参加今天的圆桌论坛,我接下来围绕高质量发展的企业之道,跟大家探讨一下我的体会。

  我借用伏尔泰的一句话作为导引:“不确定性总是让人感到不舒服,但是其实确定性压根就是荒唐的。”为什么这样讲呢?就是因为这样的转向,给大家带来了不确定性,从高速度到高质量。但是实际上这种不确定性,刚才的马院长以及王主任包括孙会长的解读都是短期的,不确定性是一个长期的过程。大家如何来面对不确定性呢?我想谈三个问题,为什么要进行高质量发展,如何做,再有就是做什么。

  在这里,十九大大家讲了很多,我要问大家一个问题,为什么会提高质量发展?高质量发展背后的含义是什么?大家看十九大当中的TFT全要素增长率,居然写到十九大当中,背后的含义是什么?刚才我跟毛司长交流的时候,中央交给他们很多新的任务,这个东西怎么样统计、怎么样报告,挑战非常大。首先我把高质量发展背后一个重要的经济学的含义里面讲到的怎么样去理解它,通俗来讲,我们这个社会,我们讲我们的高质量,本质归结起来,就是我们的整个经济的效率,更进一步讲就是我们劳动的生产率。那劳动的生产率从哪里来呢?无非两个来源:一个来源就是我们讲的资本劳动,另外一个来源就是我们的全要素生产率。

  1978年到1994年,对于整个劳动生产率的贡献,基本上是五五开,资本劳动比怎么理解呢?说白了就是我们多投设备、多进行这样的投资,来提高我们的效率。因为大家都知道,人的效率是有限的,我们靠投资,我们的资本投入进去,买新的设备,建新的生产线,这个效率就提高了。但是,到了十一五期间,我们的资本劳动,就是你再进行资本的投入,你的效率在降低,资本劳动比对经济的贡献被放大到了60%多,全要素生产率下降30%多,我们还在进行资本的控制。你投再多的资本,你创造不出来效益。包括孙会长也讲到了,我们整个产业的资本的效率是不高的,不是我们一个行业的问题,它是一个经济的规律,是资本的经济报酬在降低,你再投入资本它不给你赚钱了,怎么办?

  到了十二五问题更加严峻,资本的投入,全要素生产率对生产效率的提升进一步降低,降低到三分之一以下,我们还靠这条路来走吗?显然是不行的。所以说只有从高速增长转向高质量的增长上来。这把我们的全要素生产率经济学的概念、万也的概念,写到党的报告当中。怎么样理解全要素生产率?我通俗地来理解包括两部分内容,一部分改革资本配置的效率,我们国家这么多年高速的增长,我们资源配置的效率来源于哪?大家都谈到了,就是我们农村人口向工业、向服务业的转移,这一块未来还有多大的空间?大家都清楚。那么另外一块,就是企业的生产的效率,就是微观主体的效率。大家来看,回到我们管理学上来讲,实际上讲全要素生产率,讲到这,一方面讲改革就是要提升我们资源配置的效率,另一方面激发企业的活力,就是要提高我们企业生产的效率。所以说我想在高速增长到高质量增长的背后,我想把它的整个经济学和管理学的含义给大家讲清楚。通俗讲,也就是说资本的报酬无法维持我们的经济增长,我们必须找新路,在全要素生产率,全要素生产率包括供给侧改革的资源配置的效率,包括产业的结构调整,还有就是微观企业主体活力的提升,也就是微观企业生产效率的提升。

  讲到微观,这几个问题在座的企业界的朋友都很关心。我们现在中国的企业面临着四个难题,第一库存高,第二产品开发周期长,第三同质化问题,第四是利润低。尽管从经济数据上来讲,我们可以预见,明年国有企业的利润还是会上升的,但是是哪些部门,大家心里是清楚的。这背后,你的效率提升了吗?高质量发展背后对于企业来说,我们没有其他高大上的,我们就是要解决这些问题。

  作为传统的模式来改,传统企业发展的模式就是大规模的投入、大规模的生产、大规模的广告、大规模的分销。这是多少年来,大家已经习惯的套路。我的一个朋友是做水的,中国做得最好的水。2012年水的销售收入做到700亿,11月我到他企业去了,他说我今年只卖了300亿。原来大规模的投入、大规模的建生产线进行生产,进行广告、进行分销,现在消费需求的升级,我们不买你的账。现在我们讲的模式,首先强调大家讲美好生活,它是一个体验,用户体验至上,讲究的是创新性的投入,讲究的是定制化的生产。中央经济工作会议把生产组织方式也写进去了,讲究的是快速迭代,讲究的是我们获得终身用户的价值。党的报告讲以人民为中心,我们的企业为什么以企业为中心,不以消费者为中心呢?我要赚取消费者终身的价值,而不是一件产品、一次交易的价值。

  我用了一个词“人单合一”。对于企业来讲,狭义讲就是用户订单,没有用户订单,一切无从谈起。广义就是用户的体验价值,那么怎么理解用户的体验价值呢?除了产品的功能价值之外,还要求用户赋能的价值,你怎么给用户赋予新的能力,让他体验到你产品的价值之所在?在特定场景而不是特定产品,包括消费者的情感,包括消费者的参与。以前我们讲主要建立起生产,大规模的生产、大规模分销卖掉就好了。今天不是这样的。规下企业整个利润水平低于规上企业吗?未来这种分化,可能会更加明显。很多规下企业,就是满足个性化需求的,未必赚的钱少。为什么我在特定场景下,我可以进行定制,我可以把消费者的这种情感建立直接的联系,我可以让消费者参与,服装行业很简单,现在就定制,只要符合人体的数据,3D量一下,你的衬衣、鞋子都可以获得,西装是什么品牌的也可以直接定义。作为企业的高质量发展,首先要找到你的用户的体验价值是什么,你的用户美好生活创造价值是什么,因为企业存在的价值就是创造。

  有一些新的案例,这个案例很有意思,笔记本是蓝海,三个80后的年轻人创造了一个系列是游戏本。联想不到一个点的净利,联想本干到十个点的净利。它满足的就是用户的游戏的体验,盯的就是这个。而且整个产品的开发就是用户参与,你打游戏很厉害,你是技术的大牛,你参与进来,你帮我提问题,我来给你解决问题。它整个的产品的用户体验价值非常高,这是它创造的12个字方针,无交互,不开发。无公测,不上市。用户说不好,我不上市。包括社会的名人韩寒这些,都是靠这种。为了参加庆典,韩寒的跑车从上海开到了青岛。

  要为用户创造体验价值,我们如何来做?就国家来讲,我们也是开启二次曲线,作为企业而言更是这样。就是我们自己能否开启二次曲线?传统的增长曲线是M2C,从企业端到用户端。那么新的企业的发展一定是从用户到企业到生产方。但是二次曲线是否开启?很有意思的。第一你能否在你日子过得最舒适的时候开始?第二你能否在你看不到前景的时候开始?第三你能否在遭受到你的利润转型的时候利润降低的时候开始?这三个问题是很挑战大家的。你日子过得最好的时候很舒适,我不愿意走出舒适区。我知道路怎么走的时候我不愿意走新路,新路看不清楚,我要走新路,还会面临着我收入的下降、利润的减少。你能否走?但是老路已经走到尽头。实际上中国到今天转向两个字,同样是这样一种路径,你能否开启二次曲线?

  未来之路如何走?我们讨论了这么多,大家只是思考,没有更多的行动。未来直路会不会带来经济增长的波动?我们也是不清楚的,主观愿望只有去努力能够带来增长。而且很多的企业也好,政府也好,已经习惯了传统的方式,很难改变。

  如何做?库存是制造业企业头上的一把刀,但是库存是如何产生的?我们没有人真正去证实这个问题。这里面很重要的就是四重“距离”的存在,第一你同用户之间的距离。第二是你得到的信息,企业内部上下级之间的距离,能否对市场的需求做出快速的反应?第三,部门之间的距离,包括研发、制造,生产线干了这么多年都是大规模的生产,你现在让我搞定制化,我也是不习惯的,但是这种习惯、不习惯都是市场逼出来的。我前一段时间到一个搞煤炭的地方,他说煤炭搞出来四千多个品种,没办法,前几年煤炭生意不好的时候,逼着他进行创新,不同部门间大家都在变。还有供应链之间的距离,你想变了,你的供应链能够变吗?如何做当中,我们要有这样的信念,我自己能否开启二次曲线?我们无从决定我们自己的命运,未来企业之间的竞争是用户选择权的竞争,你能否让用户拥有更多的选择权?

  我想简单谈一下传统的管理的框架,管理的框架在这里面很简单,就是管理者、被管理者和管理职能。管两个人管得住、管三个人能管得住,管九个、十个就很难管了。从管理职能出发,听命于上级,而非用户。听用户的还是听上级的?核心还是企业选择。

  我们回过头来超越管理者和被管理者,我们应该聚焦的是“人”和“单”,我们聚焦人,怎么样更好激发员工创造价值,怎么样更好聚焦于订单,用户的体验的价值是什么?同时在员工创造价值的同时获得自己的价值。刚才王主任演讲当中说经济增长最好的是企业利润,员工收入增长,政府有税收,这很好。但是大家首先要想价值,没有价值不好分。价值从哪里来,我们谁创造的、怎么分的问题。

  如何做?第一激活个人,就是创客。我是2014年1月份,把创客的作者安迪森(音)请到中国来,一天的费用是十万美金,我给他交流了三天。最后在一家企业我们提出创客化的提法。这里面就是人的角色,我们每个人既是生产者,又是消费者,还是创业者。大家去搞纺织行业,我一直觉得,在做十三五研究的时候,2011年的时候,我们做过一个测算,当时几个院士都在,他们没好意思说。我讲了一句话经过我们的研究我们发现,大家把纺织工业定义为低技术行业,但是它的技术研发力度高于所谓的IT产业,姚院士说,你说的这个我们作为本行业的不好说,但是这是一个事实,所以才有了孙会长举的例子。碳纤维我自己个人有强烈感情,2005年、2006年,在季国标院士等带领下,我们把中国所有能干碳纤维的企业和人都跑了一遍,因为我们国家当时急缺。今年拿到国家科技一等奖的时候,我心里很激动。因为碳纤维,大家坐的飞机上,一个飞机33吨,我们之所以难,神五神六上天,所有的碳纤维来源全乱了。我们的纺织已经不能涵盖其他板块了,科技、绿色、时尚就是发展主线。告诉大家从人做到人和单的合一,如何实现合一呢?

  这是中国最早的两本世界地理书之一,这是第一次中国人看世界的书,这本书的重要性对日本直接开启了明治维新。这本书出来之后,对日本人翻译成日文的。这个地图大家比较熟悉,办公室挂的基本上是这个。这张世界地图的中心系太平洋,小朋友问你一个问题,中国处于世界的东方,你解释不了这个问题。但是这张世界地图,你可以解释这个问题,它的中心是大西洋而来的。这张世界地图的中心,它的北在哪里?这两张地图你都能找到北,但是这张地图你找北在哪?所有的方向都是北。不同的坐标系会对大家认知这个世界有不同的影响,你的坐标是真正的?今天我们的坐标必须是原子+比特。十九大报告都讲了互联网,大数据+人工智能要跟制造业结合,讲的就是原子+比特的故事。这个例子让人惨痛的,苹果占了智能手机行业利润的49%。我们国家做得最好的只占到5%,我们国家做得最好的这家公司的销售收入,刚好等于苹果公司的利润,为什么?原因就在这。苹果公司给你的是原子+比特的东西。在这里头,我用大家经常吃的煎蛋,给大家作为例子。这就是用视网膜的技术,我们其他的手机厂商有这些吗?有IOS操作系统吗?有SIRI吗?大家不要忘了就这样的一个模型,它对手机的定价是什么?鸡蛋清只能定价三分之一,蛋黄的部分定价三分之二。所以说我们现在应该讲包括服装行业,包括孙会长的讲话也讲到了,要用数字化改变整个生产的流程,我们面对的世界是一个原子+比特的世界,它的价值创造就是原子和比特共同创造,而不是哪一家单独创造。

  再一个是重塑战略,从一体化走向商业生态圈。实际上我们今年的科技进步一等奖包括中复神鹰这家企业在这里都讲,2005年、2006年的时候,它根本入不了我们的发言,它是一个新兵,但是它为什么搞成了?它实际上第一技术发展到一定的阶段,它具备了这个条件;第二它提供了整合技术资源的平台,它把所有各家的技术资源都整合进来。实际上在这里我讲的道理是什么呢?我们在战略观上,不仅不能简单讲我一个人从头干到尾,要建立这样一个生态,生态就是我们的应用。中复神鹰之所以敢这样干,就是因为有这样的需求,我就盯着这个,实时展示整个生产装备开发出来,这也是一样的道理。我们未来的战略观,不是一个人从头干到尾一体化,而是怎么样建设一个生态,做好我该做的事情。商业生态是什么?你自己做得更专业。第二,我还可以跟别人合作。第三,我在合作过程中,创造更大的利润。

  再一个是重塑组织结构,在迈向新的发展道路的时候,现在企业的组织结构,大家比较熟悉,层级结构一层一层的。这种结构有它的好处,在大规模投入时代,它有精准、高效的好处,这是马克思·韦博(音)总结出来的,把它定义为这种组织。但这种组织面对不确定性,面对人民日益增长物质需求的时候,它就有我说的问题,它反应迟缓,不能够满足用户个性化的需要,那怎么样把金字塔型的应用转向平台应用?不是管理和管理的关系,是服务的关系,资源配置是在团队层面上,是在前端来配置,后端只是其中一个资源型框架,只有这样的企业才能适应未来的需求。

  再就是重塑流程,我们产品开发周期长。我们所有行业内的几次展览会都可以看到,你现在无法跟上用户变化的需要。如何把串联变成并联?我们现在信息化的手段,能达到这样的地步。

  我想面对企业从适应大规模的生产制造方式向未来的定制化的生产方式转变,M2C到C2M的时代,需要我们重塑我们的战略,重塑我们的组织,重塑我们的流程。只有这样,在微观上,才能真正提高企业的生产效率。在宏观上,才能真正促进我们全要素生产率的提高。

  这是我这几年跟踪问题出版的著作,我去年到台湾演讲,台湾同胞非常热情,把简体版变成了繁体版。这是相关的文献,现在数字世界在CNKI上是可以免费下载的。

  “行是知之始,知是行之果”。重在行动,祝愿大家的企业、大家的单位都能高质量发展,谢谢大家!

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